听取华为前人力资源副总裁对人才管理的解读

天，让我们联系华为，并与前人力资源副总裁吴建国交谈，听取他对华为人才管理规则的解读。   本文以曾任华为人力资源副总裁、华为人才体系建设者之一的吴建国的访谈内容为基础。   “   前言：   浅谈华为190000员工   挤出洞的根本原因   在与吴建国讨论华为成功的奥秘时，我们发现华为的价值观从一开始到今天都没有改变。   今天，我们知道华为的四大核心价值观--以客户为中心、那些长期努力工作、坚持自我批评的人--在华为成立之初，华为的人就开始这样做，但从婴儿期开始成长成熟。   对于企业来说，在企业创建之初就必须树立积极的价值观。任正非还说：“资源将枯竭，只有文化才能永存。”但更重要、更难做到的是知识与实践的统一。   吴建国在接受采访时说：“任正非是一名军人，他有很强的执行力，华为要求员工不打折扣地做好每一件事，并且一直在练习自己，用自己的行为来驱使每个人。”   吴建国认为，当企业实践自己的价值观时，无论做得好与否，实际上都是“谈”与“做”的差距。另一方面，华为在“谈”与“做”之间的差距best小，可以取得更好的效果。   想到和谈论任何价值都很容易，但很难做到。   拥有190000名员工的华为如何坚持其核心价值观？如何把190000人从洞里救出来？你怎么不仅能说出来，而且还能做到呢？这需要一套制度规则来保护。   吴建国在“华为团队工作方法”（Huawei TeamWork Method）一书中表达了自己的观点：华为的人才管理法来自“三位一体”--明确匹配、加速增长和有效激励。   今天，让我们从吴建国的角度来深入解读华为的人才管理规则。   “   一。   没有完美的人。   只有best合适的人   在招聘前，任何企业都必须有这样一种认识：永远没有best完美的人才，只有best合适的人才。   1.选择才能，要有统治者，也要有一双明亮的眼睛。   如何选择合适的人是困扰无数中国企业的首要问题。许多公司无法做到这一点，因为他们在关键职位上选择了错误的人。   华为采用明星行为面试法，这是目前业界公认的best佳面试工具。   S代表情况（情景），指面试官过去的背景和处境；T代表任务（任务），指面试官过去承担的工作任务或角色；A代表行动（行动），指面试官在过去工作中的具体操作和执行；R代表结果（结果），即面试官取得的成就。   这种面试方法可以让面试官获得以下信息：在什么情况下，在什么情况下，采取了什么任务，采取了什么行动，best后的结果是什么。其核心是询问候选人在过去经历过的关键情景中是如何做到的，以及他们是如何做到的。   选择合适的人是非常重要的。如果你完全依靠个人经验，那么关键职位上的人才很可能有很低的人员和职位匹配率，企业自然就无法发展。   美国管理协会（AmericanManagementAssociation）发现，美国企业的人员和职位匹配率只能达到50%。就连通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）在他的自传中也透露，他花了30年时间才把人才筛选率从50%提高到80%。   从市场经济发展的角度看，美国企业首先，人员与岗位的匹配仍处于对错半错的状态，中国企业实际上很难做得更好。在我国企业中，人才筛选率仅为30%左右。   面试准确率低，企业自然无法招聘到想要的人才，造成这一问题的根本原因有两个，企业应尽量避免：   首先，大多数中国企业缺乏对人才的准确描绘，但在他们的头脑中有一个模糊的人才概念，然后在浩瀚的人海中寻找人才，这当然是不可能的。   第二，有些企业对人才有比较清晰的描述，但面对应聘者，往往不知道如何衡量，不知道应聘者是否是他们想要的人才。   选择人才，心要有尺：首先，要看个人的价值观是否与企业的核心价值观相匹配，即个人能在多大程度上接受企业的价值观；第二，看个人是否符合岗位的能力和素质要求。   然而，best终，我们不仅要有统治者，而且要有正确的眼光来选择正确的人才。   尺子是标准，可以帮助企业画出准确的人才肖像，眼睛是一种具体的测量方法，明星行为测试方法就是这对眼睛。明星行为面试使面试官更容易从他的行为和选择中看出一个人的认知水平和工作能力。   人力资源管理领域有一种常识：所有评价工具都是相辅相成的，只有面试才是筛选的关键手段。因此，仅仅知道明星行为面试的方法还是没用的，企业经理和人力资源部必须在实际的面试中努力实践，总是擦亮眼睛。   二.价值观不必得到充分承认，但要求同存异。   在招聘时，无论个人价值观与企业价值观之间的匹配程度有多高，都不会100%一致。不是每个员工都能完全接受这一套。此时，企业既要求同存异，又要求同存异。   没有必要追求每个人都认同的价值和完善的制度，而是要坚持几个基本原则，并不断优化它们。华为在核心价值观方面对新员工的要求集中在这两方面：以客户为中心--利他主义，以挣扎为基础。   在华为，每一位新员工都将有一名专门的教师来领导自己的工作，他们负责从日常生活和价值观的两个方面向新人提供一些指导和帮助。   吴建国回忆说，当他刚进入华为时，他说：“还记得我刚进入华为的时候，周围的人和事情都很奇怪。教练会告诉我，餐厅在哪里更美味，哪里租房子更划算，开车去公司怎么更方便，甚至在什么地方吸烟也不会被公司罚款等等，这样每个新员工都很容易适应。”   另一方面，教师将用易懂的语言将华为核心价值观所要求的关键行动传授给新员工，但不会像洗脑一样灌输给他们。教官只会告诉新员工华为同意什么和不同意什么。如果新员工愿意接受，那么接受，不想接受，就没有办法，结果可能是不整合而选择离开。   吴建国在接受采访时说：“我同意这样的说法：企业文化不是一种道德准则，而是一种游戏规则。”我理解他的意思，即如果员工愿意按照企业的规则行事，那么我们就可以一起玩，只要我们一起玩，我们就必须有游戏规则。这个规则不是absolute正确或错误的，但它相当于一个屏幕，这样企业就可以在事物和人方面相似。不断的筛选，best终落在身后，基本上都是一些相同的过路人。   华为会告诉你，如果你按照华为的规则行事，公司会变得更好，你会玩得很开心。有许多雄心勃勃的新员工会认同华为的奋斗精神。   从企业的角度来看，华为认可人才，也基本符合华为的核心价值观。   首先，华为非常反对任何人的至高无上和自以为是，因为这两种心态都不是以客户为中心的。   从以前的内容中我们可以看到，华为不会强迫员工认同公司的核心价值观，而是会积极引导员工。   任正非说，无论是管理层还是基层员工，如果一个人能坚持以客户为中心，那就意味着他会放弃以自我为中心、以技术为中心、放弃短期利益为中心、放弃领导为中心。   在华为，在讨论内部沟通的问题时，他们都在谈论如何帮助客户best大限度地提高他们的价值。从长远来看，他们将形成“利他主义和利己主义”的思维方式和行为。   第二，华为是建立在那些战斗的基础上的，所以欢迎那些敢于战斗和敢于努力工作的人。即使面对挫折和苦难，华为的人也只会更加沮丧和勇敢，特朗普并不害怕，新的皇冠病毒也不会害怕。   吴建国说，只要敌人敢于与华为作战，华为一定会变得更加强大。华为的性格是无畏和血腥到底。   当然，尽管华为在文化上推动员工奋发图强，但它也准备为那些奖励员工的人提供一系列福利福利。除了各种奖励、奖金、股权激励外，还给予youxiu的员工更多的成长机会。   第三，华为鼓励长期努力工作.这里的重点是“长期的”，这意味着长期的教义。短期斗争是容易的，但走路可能会导致松弛甚至官僚主义腐败，很难长期坚持斗争精神。   第四，人才素质的根源在于自我批评能力。   任正非说：“自我批评的目的是不断进步和提高。”只有承认他们的无知和幼稚，我们才能用心倾听，不断放弃，继续超越，把公司打造成一个在快速变化的环境中生存更长时间的自我进化组织。“   华为人做事时总是追求卓越，想做得更好，总是觉得自己做得不够好。吴建国在接受采访时也同意任正非的观点：   “繁荣会带来毁灭，虽然繁荣本身不会带来毁灭，但繁荣会制造一种自满感，从而导致毁灭。”   华为人喜欢为自己建立假想的敌人，也因为他们强烈的自我批评意识。在华为每一个人的身体里，都有一种“安居乐业的痛苦和死亡”的危机感。这种痛苦感的基本逻辑是自我批评。   蓝军是指在军事模拟演习中专门扮演假想敌人的部队，通过模仿对手的作战特点，与“红军”（代表前线部队）进行有针对性的训练。   华为有一个很特别的部门，叫蓝军，任务是主动面对红军的战略和行动计划，找出华为致命的弱点，想办法在未来打败华为。   由此可见，华为人坚持自我批评的意识，可以说是出于好意。   总之，不符合上述四项价值观的人不一定不具备才能，但长期不适合在华为工作。   企业的使命是best初的心，愿景是坚持原来的心的长期表现，价值观是从使命到愿景的行为指南针，总是帮助企业纠正脚下的弯曲。   因此，如果华为想要实现自己的职业梦想，就必须找到与其核心价值观相一致的人，就像任何一家公司一样。   从个人角度来看，只有少数人注定要接受华为的核心价值观，但只有他们才能在华为的企业环境中成长，与企业一起成长。   3.吸引年轻人，使本组织长期生存下去   无论是阿里、腾讯还是华为，在所有的企业中，未来都是年轻人的世界。   年轻人听起来是“叛逆”和“不安”的同义词，但事实上，只要管理者掌握了正确的管理方法，他们也可以激励youxiu的年轻员工。   很多人认为年轻人不容易接受批评，所以管理者不能批评年轻人，这是错误的想法。在许多互联网公司中，有大量的年轻人经常非常直接地互相批评。   如果一个年轻人不能接受别人的客观批评，他一定很难长大。但是当经理们批评的时候，他们不应该在背后辱骂、侮辱或绊倒他们的员工。坦率和客观的批评对年轻人来说是可以接受的，因为他们也想取得进步，也想听取别人的建议。   许多人不想丢脸，但这是一种狭隘的自豪感。   华为员工很好地调整了他们过度的自尊，因为华为有一种“无耻”的精神。“无耻”在这里意味着尊严比面子更重要，而尊严才是真正的脸。   什么是企业和员工的尊严？吴建国说：尊严在于我们不能失败，我们不能过时，我们不能变得越来越糟，我们不能失去客户的信任等等。因此，由于这些原因，华为人可以面对批评，勇于改变。   另一方面，华为内部的所有批评并不是指责一个人，而是相互交流不同的观点，希望通过团队学习来加速组织进化，让每个人都做得更好。   那些爱面对成长的人会发现在华为工作是很困难的。   90后、95岁后和00岁后的员工并不比人们想象的更在意面子和虚荣心。他们更多的希望是彼此诚实，互相帮助，这样才能快速成长。   面对年轻人，华为也在改变吸引和激励年轻人的策略。例如：   华为重新装修了所有原来的食堂，将其改造成咖啡厅风格，增加了时尚元素，使年轻人更喜欢他们，并建立了各种健身场所和娱乐场所；此外，华为还将其过去的以指挥为基础的管理转变为目前的参与式管理，使每个人都能共同制定计划，不仅接受员工的戏弄，而且还为员工提供了许多向上反馈的渠道。   华为不断营造一种让年轻人适应年轻人世界的工作氛围，但这些变化的前提是，华为的核心价值观不能被侵犯，这是华为游戏规则的底线。   “   第二。   培养人才必须有造血机制。   1.将战场搬进教室   华为在人才培养方面追求速度和质量。   吴建国在书中说：“没有人才，就没有企业成长。”但是，中国企业的人才增长速度远远不能满足企业发展的要求，必须加快、加速、加速人才的增长。“   华为的做法是把训练和战争结合起来。为了在未来取得胜利，华为简单地将战场转移到教室，用战斗力测试训练的有效性。   华为大学就是这样一个平台，致力于授权华为员工和合作伙伴，在培训中，将重点放在实际工作现场，解决问题的培训。   例如，我们将提出以下问题：新市场扩张的成功因素是什么？失败的主要原因是什么？为了解决这些关键问题，我们需要哪些关键能力？如何有效地增强这些关键能力？   因此，当学生接受培训时，他们可以清楚地看到华为在战场上遇到的真正问题。这种体验式教学使华为能够培养出高质量、高效率的人才。在此之后，将受训人员放到战场上体验，测试训练的实际效果，使训练水平提高。   如今，华为可以利用人才造血机制继续创造关键人才，但也部分得益于训练与战争的结合。要实现人才的快速复制，重点是实现人才复制模式的规范化，即操作流程的规范化和操作手段的制度化。   在经历了李艺曼等关键岗位的惨痛打击后，华为从痛苦中吸取了教训，探索了人才造血机制的三个标准化步骤，掌握了快速复制领先人才的能力。   一，问题的收集：成绩best好的人总结了一些需要解决的关键问题；   第二，培训准备：由培训现场的专家在课前指导这些youxiu的工作人员，教他们如何制作课件，如何编写案例，如何教学，然后由youxiu的绩效人员将关键问题和解决方案写成案例和课件，并尝试教学；   第三，实战训练：运用实战模拟训练，分组讨论案例，结果比赛，结束训练后的防守，以检验训练效果。   二.只有当教会学徒有资格晋升时   当企业选择一批资历深、能力强、业绩突出的youxiu员工，并让他们负责引进新人时，这些员工很可能是消极的，或缺乏动力。这背后是“教会的门徒，饿死了”的忧虑。   这些youxiu的雇员，害怕在培训好的新员工后，会阻碍他们在工作场所的成长和兴趣，所以他们大部分都会有所保留，不愿把所有的成功经验都传授给新来的人。   如果这种情况继续下去，企业内部就无法继承youxiu的工作经验，也无法建立一套人才培养体系。这是人才发展的恶性循环。   在这个时候，企业如何才能让youxiu的员工愿意承担培养其他员工的重任？华为巧妙地将人才培养的效果与这些youxiu员工的个人成长和切身利益联系在一起。   在华为的企业体系中，有一条明文规定，对于中高级管理人员来说，那些无法培训继任者的人永远不能升职。   基于这一规律，华为的管理人员为了发展自己的未来，将人才培养作为一项重要任务，并开始认真对待。同时，如果对管理者的培训效果不合格，即使业绩突出，也无法提升。   由此可见，华为高度重视人才的培养，领导人才的内涵也变得深刻，真正的干部和真正的领导者不仅要能够突破自身，而且要推动他人共同进步。   “   三。   分钱提拔人才   华为做出了巨大的努力，并对如何通过有效的激励激励员工的长期奋斗来“分钱”进行了深刻的思考。   在采访中，吴建国提出有效激励应参照“马斯洛需求层次理论”。他说：“人的需求水平是从物质层面逐步上升到精神层面，企业在激励员工时，不仅要有物质激励，还要有精神激励。”   1.动力取决于物质+精神+使命   众所周知，华为的工资很高，平均年薪几十万，这不仅是一个物质基础，也是华为对员工个人价值观的认可，为客户创造了更大的价值，华为将给员工一个公平的回报。   在精神层面，华为设立了多个荣誉奖项，表彰youxiu员工的成就。   例如，“明日之星”奖，按各部门新员工总数的50%比例评选，民主投票鼓励员工实践公司的核心价值观，奖章由巴黎铸币厂（唯一指定的欧元制造商）委托颁发。   此外，还有“蓝血十杰”奖，这是华为管理体系建设的best高荣誉奖，用于表彰对管理体系的建设和完善做出杰出贡献并创造了巨大价值的youxiu管理人才；“天赏奖”是对在海外工作或在困难地区工作多年的员工的奖励；“教和教育人”奖，表彰领导团队或培养youxiu人才的员工等等。   这些奖项背后是华为的一种感觉，基于这些奋斗者，他们也被划分为各种不同的奖项，可以激励他们更愿意、更好地发挥自己的优势，企业的士气也会得到提高。   然而，吴建国强调，华为还有第三种激励--使命驱动，或职业驱动。   华为，通过自己的努力，以真正的努力，脚踏实地的成长，被每一个华为人所看到，所以每个华为人都认为他们致力于一项伟大的事业。就连美国压迫华为，中国也很自豪，因为这方面反映了华为的5G技术真的很强大。   当华为高呼“构建万事互联网的智能世界”时，如今在华为工作的所有员工都有一种无形和自然的动机，以为他们在为改变社会和促进人类进步做些什么。   华为通过自己的进步，推动员工的进步，通过自己的使命感，推动员工对世界有更多的使命感，这是一个美妙的影响。   二.分钱，有一个成熟的薪酬模式   目前，华为的薪酬组合包括四大类：   一类是固定工资，即每月付给雇员的工资；   第二类，可变薪酬，包括绩效奖金、个人奖励等；   第三类，长期激励，包括时间单位计划、虚拟股权等；   第四类，福利，包括法律利益、差别利益等。   这种薪酬的组合似乎与其他企业大体相似，但其细节却反映出深刻的内涵。薪酬激励也是基于华为的核心价值观，比如改变薪酬，这并不是为每个人争取奖金；如果员工的工作表现不佳（D），不仅不能获得奖金，还会面临工作调整，甚至被解雇。   在采访中，我们重点讨论了长期激励措施。吴建国一直认为，任何有效的激励机制都不可能一劳永逸。他还在书中写道：“长期激励必须是动态的，否则它们可能成为‘懒惰’模式，这违背了‘那些努力工作的人’的核心价值观。”   长期激励，必须结合企业发展的实际，与时俱进，为了激励员工长期奋斗，华为采用了长期激励计划。   意思是“时间单位计划”。除了参照股息和股本增值来确定分配金额外，TUP的其他方面与涉及所有权性质的股票无关，而且更接近分期付款：赋予你先获得收益的权利，但收益需要在未来N年逐步兑现。   TUP是一种物质激励，物质激励一般分为即时现金和递延现金两种，TUP属于递延现金。越是复杂的劳动，如科学家、高级管理人员和其他工作，其价值识别和现金的时间就越长，因此以短期、中期和长期的方式支付总报酬是更加合理的。   华为的基本模式是：   如果2014年分配给一名员工5000股，其当前股票价值为x元，规定同一年（一年）没有股息权；2015年（第二年），员工可以获得5000×1的奖金权利。   2016年（第三年），可获得5000×2×3点的红色权利；   2017年（第四年），分红权可全数获得5000股；   2018年（第五年），全额股利权与股票价值同时结算--如果当年股价升至y元，员工第五年的回报将是2018年股息+5000×（Y），y是2018年的股票价值，之后华为清算了5000股股票。   吴建国说：“在实际应用中，企业可以设计出3到6年的年数。”   TUP在世界范围内是一种非常成熟的薪酬激励模式，它也帮助华为解决了自身激励机制中存在的严重问题。其他企业在吸取经验教训时，应根据自己的实际情况制定。   3.促进“成长型人才”   促进工作也是一种有效的激励方式。在提升人才方面，华为建立了多种渠道，让员工有多种职业发展方向可供选择。   目前，华为有两个晋升渠道，一个是经理，另一个是专家。这两种渠道在对人才的专业素质和能力的要求上有很大的不同，然而，在对人才素质的要求上，却有着相似之处。   当华为准备提拔一个人时，它从两方面看他：   首先，价值观、人才是留下的，如前所述，人才价值观与华为价值观匹配较高，愿意与华为合作到底，因此，不能走得太远，华为非常重视这一点；   第二，成长，这一点，主要取决于一个人在职场、生活中是否存在一种成长型思维。   成长思维包括智力欲望、越界思维、社会能力和情感管理四个方面。一个人是否有这四种能力，决定了一个人是否有能力成长，是否有一个成长导向的思维。   成长思维是可以锻炼的。吴建国认为，成长思维的核心实践有三点。   首先，开放和包容，因为不开放，不能有效地学习和成长。   第二，仅仅开放是不够的，还需要锻炼自己的认知能力，这样我们才能从外部世界吸收best理想的能量，并将其转化为自己的能量。因此，一个人对自己的判断越准确，越容易成长，作出准确判断的时间越早，他就越早成长；   然而，了解自己是非常困难的，这是一个无穷无尽的过程，所以best后一点就是不断反思自我。无论你取得了多大的进步，都不要自满，过早地给自己或他人下结论，这是一种短视的行为。总是批评自己，认为自己做得不够好，这样才能找到自己改进的空间。   结束/尾声   比尔·盖茨说，微软永远在180天后就会死掉，但华为明天就会死。“这是任正非经常对华为员工说的话。”   在“微笑的、骄傲流浪者”中，胡冲一想到悬崖的束缚就受到惩罚时，意外地发现了一副他从未见过的剑。更奇怪的是，这套神秘的剑能击破他自己华山学派的剑术。林虎冲开始怀疑他学到的剑。在风的指点下，灵虎冲意识到，他过去学到的只是一个基础，要打败一个更强大的敌人，就必须打破过去的一切，甚至推翻一切否定，然后改变和创新自己。   只有那些达到这个水平并继续学习剑术的人，才不会被敌人打败，才有更好的机会成为大师。华为在过去的20年里取得了很多成就，但包括任正非在内的华为人一天都不敢自满，自满的人在很长一段时间内都不能在华为工作。   华为坚持自我批评的价值观，给他们一种“生在和平中，在痛苦中死去”的感觉，并告诉他们，当危机远未来临时，它必须提前开始计划。这样做，危机就变得不那么可怕了。   长期的努力和自我批评使华为产生了以客户为中心、以挣扎为导向的价值观.best后，这四个核心价值观保持了华为的长期活力。   然而，吴建国告诉我，华为的价值观并不比其他企业好，企业本身的价值观也不是高或低，也不是absolute好或坏。华为之所以成功，是因为以任正非为代表的华为人始终坚定不移地“知识与实践相结合”，缩短了“谈”与“做”之间的距离。   大多数企业在行为上没有真正实现自己的价值观，没有真正做到知识与实践的统一，所以那些企业不成功的原因就是说到做到。   例如，许多公司也强调以客户为中心，但实际情况是，他们往往以自我为中心，以领导为中心。然而，华为在这方面已经达到了jizhi，它利用各种系统和机制来维护以客户为中心的价值观。同时，华为也坚持这一价值的真正内涵：不是盲目听取客户的意见，而是真正根据实际情况为客户提供有效的建议和服务。这是确保客户价值best大化的根本。   吴建国，作为湖畔大学的一名教师和许多企业的执行教练，在采访中也表现出了教师的风范、劝说和指导。从他的话来看，我逐渐清晰地梳理出华为人才管理体系的背景。   吴建国说，近年来，他也一直“自我批评”，有意接触更多的新兴企业和年轻企业，以避免巩固他的思想和愿景。我相信华为一定影响了他，在他的身体里，也闪现了华为对行动统一的认识，“说吧做吧”的影子。