腾讯奚丹演讲实录:人才是互联网行业的核心财富及重要生产力

11月15日至16日，2019（12）中国人力资源管理年会暨第九届中国人力资源管理研究院颁奖典礼在中国人民大学举行。腾讯集团高级副总裁奚丹出席并致辞。   以下是演讲的实际录音：   你好！我是奚丹。谢谢你的邀请。   当我站在这个舞台上时，首先，我要感谢我们会议的组织者邀请腾讯与您分享。我今天演讲的题目是“大风大浪，静水暗流”。这与今天会议的主题、时代背景、企业全体人力资源人员有关。   大家都知道，中国互联网行业经过20年的快速发展，经历了很多成长带来的压力，也经历了很多变化和变化带来的挑战。整个行业，包括公司，都在这场风暴中前进。   今天我想和大家分享的是，在这样的环境下，如何面对、参与、帮助企业的人力资源走得更远、更稳健。   我自己的感觉是，面对行业，企业人力资源应该冷静，但不能一潭死水。我们应该做的是让整个企业能够在平静的水面上快速前进，抵御未来的风暴，但水面下应该有暗流涌动。我们应该推动它，不要让企业在这个过程中掉队，不要成为死水，这样企业未来的成长道路就会受到影响。   谈到腾讯的人力资源开发，我认为有必要结合腾讯的整个开发过程，大家可能都很熟悉腾讯。在座各位应该都是腾讯的用户，但事实上，虽然腾讯在今天已经发展到一定规模，我们在全球拥有4.5万名员工，我们的市值已经超过4000亿美元，并成为全球十大上市公司，但事实上，在整个发展过程中，腾讯只是一家成立了21年的公司。   在这个星期一，11月11日是腾讯的生日。11月11日，我们刚满21岁。按照我们的年龄，我们还是应该是刚大学毕业的大学生，所以很不成熟。非常感谢大会组委会对腾讯人力资源的认可。今天，我们有一个很重的奖项。但事实上，我认为腾讯的人力资源工作还存在许多不足和挑战。   为什么我今天能站在这里告诉你？因为我是腾讯的人力资源代表，我有着非常深厚的经验。在企业快速发展的同时，不断面对行业的挑战，进行剧烈的变革和转型，在过去的21年里，我们经历了很多行业的机遇和挑战。   我将简要介绍整个腾讯的发展过程，其中有很多经验和教训。2005年，上市后的一年，我们经历了公司一次重大的组织变革。那时，我们彻底改变了我们的职能组织，把它变成了一个Bo系统组织，叫做业务单元。事实上，我们是基于当时的战略定位和业务特点，建立了全闭环、快速迭代的全公司组织模式，所有资源都围绕用户和产品。过去，我们从年初的05年开始改变，腾讯推出了许多重要的新业务，能够以best快的速度和best好的质量满足用户的需求。   2012年，公司进行了第二次重大组织变革。七年后我们升级了Bo系统。当时的背景是PC互联网向移动互联网的转变。如此大的背景和历史给腾讯带来了诸多挑战。   例如，在腾讯原来的Bo系统中，我们的一个Bo叫做无线产品业务部。在公司成立初期，薄熙来负责腾讯在移动互联网上的所有产品和业务，但发展到2012年时，遇到了一个大问题，即移动互联网的浪潮已经到来，所有用户都在迅速转向智能手机。此时，包括腾讯在内的所有互联网企业都面临着向移动互联网的全面转型。此时，我们原来的一个博携全业务手机、移动互联网，还远未携带，而且会引发很多内部问题和矛盾。这时，我们已经做了第二次改变。这一变化实际上是将所有业务升级为同时做PC业务和移动互联网业务，这是变化的一个非常重要的原因。   去年9月30日，我们内部的名字是9.30，这是一次重大的组织变革。去年这个行业仍有很多变动。这里的背景是，我们在战略上面临着一些新的机遇和挑战。当时公司提出要全面深化，深化互联网和内容平台的消费，另一个非常重要的是腾讯要努力突破工业互联网，要做云和智能产业。在这样的过程中，也面临着整个公司组织如何调动资源，如何使内部团队分工更加合理，如何使整个公司的实力在公司两大战略中发挥更好的作用。   一路走来，通过这样一个过程，我们可以看到整个腾讯的业务是比较清晰的。几乎每七年，都会有一次重大的战略升级。为了保证战略升级的有效实施，如何在人力资源部门提升组织保障几乎是战略升级的同时，我们正在酝酿和推动公司的大组织能力的一次升级。   今天，由于时间有限，我想和大家分享一下人力资源和组织升级在公司近期战略升级中的作用。   我们在内容领域面临着新的挑战，我们认为这是一个不同层面的挑战。就像我们推翻了一个传统媒体一样，网络媒体推翻了传统媒体。新技术驱动的数字内容时代也在引领和改变着整个行业，因此我们整个行业都在迅速研究如何通过技术和推荐算法来满足用户对内容的需求。   二是实现了工业互联网。如何帮助各行各业更广泛地实现互联网技术的数字化转型，对我们来说，实际上是一个非常重要的任务，也是一个非常重要的机遇。所以我们把云和工业互联网提升到了整个公司best重要的战略层面，所以当时我们做了很大的调整。在整合了公司原有的六个BG后，我们重点关注了五个BG。   在这样的过程中，人力资源团队面临着挑战。首先，我们如何保留腾讯过去的核心基因，以及我们在2C领域所做的一些成功的元素。但我们必须学习、发展、成长和提升我们的人力资源能力，以更好地支持新时代和新战场上的业务。   今天，我想告诉大家，在去年9.30革命的背景下，在整个行业和腾讯从移动互联网迅速拥抱工业互联网的背景下，在腾讯 9.30革命的背后，我们在战略、管理和文化的升级过程中，对人力资源有一些思考和实践。   主要有四个挑战。首先，在这样一个过程中，人才战略的升级。从腾讯成立之初，我们就意识到在这个行业或这个公司，人是我们的核心财富和best重要的生产力。从腾讯成立之初，我们就制定了“精锐强将”的人才战略。   腾讯是互联网行业一家将毕业生人才渠道定位为公司战略人才渠道的企业，我们每年在毕业生渠道的投入、招聘，包括毕业生的薪酬设置都是业内best高的。从这个角度看，保证了腾讯每年都有全国或行业内bestyouxiu的年轻人加入，保证了我们整个公司人才的基本能力保持在行业的best高水平。   同时，我们也不惜一切代价在全球范围内寻找这一行业的顶级精英。当我们进入新的转型过程时，我们会发现，传统的精英强将战略仍然需要保持，但在新的挑战和新的环境下，这是远远不够的。   如果你有机会接触和了解，你会发现金融和互联网本质上是两个不同的东西。特别是在我国金融业，其核心要求是安全监管，而互联网正是要突破创新。这两个行业越是youxiu的人，之所以youxiu成功，是因为他们过去在这方面的经验让他们相信自己坚持的理念是正确的。如何找到这样的人并将他们融入到系统中是我们面临的挑战。   年轻一点。也许你认为腾讯是一家非常年轻的公司。你知道腾讯45000员工的平均年龄吗？我们的平均年龄是31岁左右。虽然我们每年招收3000多名新毕业的学生，实际上31岁对在座的各位来说可能要年轻一些，但我想告诉大家，腾讯竞争对手的平均年龄还不到30岁。因此，对我们来说，青年是我们组织中一个非常重要的挑战。虽然我们也招收了很多毕业生，但真正想见识腾讯的高管、腾讯的科学家或腾讯各个岗位的核心领导的年轻人却寥寥无几，年轻是我们人才提升战略中一个非常重要的挑战。   怎么做？加大毕业生招聘力度。让我们和大家分享一下，从去年开始，在腾讯的研究生招生系统中，我们开始设置一个命题并付诸实践，即如何提高腾讯在youxiu本科生招生中的比重。在座的各位都将进行招聘和校园招聘。你可能会发现研究生的比例在增加。   为什么？因为best好的本科生没有工作，他们都直接读硕士和博士。如果你想更进一步，他为什么不找份工作？因为他担心本科生出来和研究生、博士生竞争，就得不到很好的机会和舞台。   但在腾讯的实践中，我们会有所思考。在过去的经验中，我们也会看到，一些youxiu的本科生进入公司后，在能力、学习、成长、贡献等方面都不会低于研究生。best近，我们正在探索如何让best好的大学生愿意放弃在腾讯工作的机会，通过实践来学习。这是一个非常重要的命题。这对企业，包括这些学生来说，是一个非常有价值和意义的命题。我们看到，很多youxiu的本科生在研究生阶段也很youxiu，但是如果他们来到像腾讯这样的企业，他们可以同时工作和学习，这不仅可以让他们的学习更有效，也可以给腾讯带来更多的年轻创意，对他们来说，可以提前两年自力更生，提前挣钱。   二是能力提升。刚才，我要感谢组委会给腾讯颁发了best佳实践奖。本次best佳实践奖的名称为“腾讯人力资源系统内部市场化实践”。   我想简单地说，近几年来，在过去的阶段，腾讯在内部管理市场化方面做了很多工作，还不错。但这是被迫的。正如我一开始所说，你必须不断地填补这个坑。   很简单，腾讯招聘的所有职位都会在一时间在内部人才市场公开，供公司内部feed员工查看。阅读之后，有两个目的。首先，伯乐。如果你认识一些身边的youxiu人士，他愿意来腾讯，你可以向他推荐这个职位。腾讯近几年来，我们每年的净招聘人数平均为9000人，其中近50%来自博乐推荐。   但我今天想谈的另一点是活水。我们公布后，如果这个员工认为这个职位对我很有兴趣，而且我有能力，他可以申请这个职位。他可以到下一个部门去申请，而不必让部门领导知道。只要他提出申请，他的部门就必须无条件放人。   这是一个非常简单的流水机制，但是当我们在腾讯中运行这个东西时，我们会发现best初的挑战是非常大的。主要的挑战来自许多部门的业务经理对员工的流动。他们只是拍我们的桌子，说你的人力资源部在胡闹，制定这样的政策，我们的人都在跑。你想让我们的生意做什么。你应该对我的商业影响力负责，威胁我，说你想去我们的大老板那里投诉。   但是我的心很平静，为什么？因为这是内部部署。如果人员流失，就会有人获得人才。而且大家都知道，当员工用脚投票时，内部部署都是聪明人，他们肯定会去那些收入更高、挑战更大的部门，或者觉得可以让自己更快乐。这些部门是公司重要的战略部门，所以当我一开始遇到这个挑战的时候，我会动员这些部门的管理者，让他们从内部的人才市场中受益。你可以看到你已经受益了。我不要求你感谢我，但你得去找老板帮我。一方面，部门经理去投诉，另一方面，部门经理说非常好，非常好。老板怎么看？首先，那些表现不好的部门的业务负责人似乎都来表扬我，称赞我是那些公司的明星部门。他会说HR做得很好，这对他们来说真的很有价值。   你去看看公司的战略业务。当他证明自己的能力时，公司会在他们身上投入更多的资源，希望他们能更快地占领更大的市场，获得更好的增长。这里很多人力资源专家都知道，我们来的时候要发布招聘信息，找简历，面试，培训新员工，等这个人进入公司，能打好仗，best快3-6个月。如您所知，互联网的机遇稍纵即逝，因此近两年来，腾讯战略业务新增人才来源中，50%以上来自内部人才市场。   这个好处非常大。一，快，第二，这些人都很熟悉，不需要训练。第三，他们还可以带来在原来部门积累的经验和许多跨部门的资源和合作机会。非常好。我们的内部活水访谈非常简单。这些人在公司有完美的成长记录，年度评估，他们做了什么，赢得了什么。   这很简单，但要在公司里做到这一点，我们需要一个非常强大的文化和一个开放透明的环境，特别是自上而下对人才的尊重和认可。   另一个例子是我们的激励例子。腾讯是一个庞大的集团，我们有一个非常完善的激励机制。但我们经常遇到挑战。我们的主要竞争对手没有我们大，但他们都很强大。他们在哪里？虽然他们不赚钱，但他们会赔钱，但他们可以提供比腾讯多挖掘2-3倍的腾讯的人。   我不知道你是否有这种感觉和理解，因为他们不会花他们挣的钱，我们给员工的钱才是我们挣的真正的钱。他们可以提供更好的机会。腾讯是一个刚毕业三年的学生。他说来找我，我会做你的首席技术官。他们中的许多人很难拒绝。   在腾讯快速发展的过程中，我们吸引了一批youxiu的人才，但如何留住他们是一个非常严峻的挑战。因为我们必须考虑大公司的某些平衡问题，我们需要有一个等级制度，一系列激励、奖惩考核的配套制度。但是我们面临的竞争对手很小，但是他们跑得更快。还有很多股票期权尚未上市。我们已经在腾讯上市十多年了。这个系统已经很成熟了，想象空间没有他们大。   我们也在尝试建立一个内部XO平台，内部以市场为导向的激励机制。很简单的说，如果产品团队和部门能够准确核算其运营利润，我们会把它称为腾讯平台上的独立运营公司，给它一个市场化的方式，相当于你每年利润的百分之多少我都会回到这个团队。   该利润可用于工资、奖金、股票、再投资、招聘和团队扩张。这种机制说起来很简单，但实际上相当复杂。我们花了8年时间不断探索和提高，但在这样一个过程中，我们可以很清楚地看到，首先，在腾讯，待遇是非常开放的，好的团队和坏的团队，好的个人和坏的个人，他们的待遇可以差几倍。有传言称，腾讯员工可以获得100个月的年终奖，在这样的机制下，这是可能的。   在这种情况下，另一个best大的好处是员工靠自己的能力赚钱。如果他们和我们周围的同事有很大的不同，我们就不会因为平衡问题而抱怨或产生很多负面影响。你只会觉得很好。我今年没挣那么多钱，但公司的机制是鼓励我干得好后多挣点钱，所以明年我会尽力在收入上超过他。   这是我们内部市场化的一种机制。在这样一种方式下，我们可以best大限度地发挥每一个团队和个人在40000余人的庞大组织中的主观能动性。我们不需要他的上级告诉他该怎么做，但他每天都会冲上去。   为什么？因为管理者通常是既得利益者，我们有很多新的管理岗位的机会，不断拓展我们的业务蓝图，会有很多新的业务领域。这需要很多youxiu而有经验的管理者来承担重任，但你会发现很多人并不愿意迈出这一步。为什么？我们都知道，互联网行业的创业成功率非常低。当然，在腾讯平台上做新业务的成功率会高得多，但失败的可能性仍然很大。   作为既得利益者，经理会担心如果我走了以后不能做成生意是否会影响我。在过去的几年里，当我们快速推广内部生活用水时，我们发现我们越向上，我们的管理者在这方面就越不积极。   我该怎么办？如果管理干部不动，就很难激发整个组织的活力。在进一步推进的时候，在这个层面上，除了加大市场化的力度外，还需要施加一些自上而下的压力。您可能已经熟悉了这一部分，许多公司干部的轮换是上面确定的，必须无条件地进行。由于腾讯的文化和风格，强迫你做一些你不愿意做的事情并不难。我们希望每个人都愿意发自内心地去做，这样我们才能做好。   但如果管理干部不愿意调动呢？我们将设法增加一些推动力。例如，虽然我们不要求这个干部必须自上而下地从这里到那里，但我们要求一个管理干部在这个级别上保持不变不超过三年。如果你在这个职位上工作了近三年，但你不能升职，你必须考虑横向机会。   当我们对管理干部提出要求时，过去公司要你搬家，他找各种理由拒绝，这是不合适的。但他必须自己移动。如果我不搬家，我就得把这个职位让给年轻的同事。他会有主动权的。当他看到一些合适的机会时，他会争先恐后。   文化的提升，刚才讲的人才和组织的提升，是一种更深层次的文化提升。为什么要强调这个？文化对一个企业来说是非常重要的，特别是对一个大企业来说。在腾讯的早期，当我们的制度、流程和规则都不完善的时候，我们能够让所有人一起思考，一起努力工作，主要依靠文化。   说实话，当腾讯发展成为一家拥有4万多人的大公司时，我现在best痛苦的事情就是看到像腾讯这样的公司里有很多大的企业病在生长蔓延，很多员工对此抱怨不已。如何解决这些问题？有很多事情要做，其中一件很重要。我们应该用文化来领导。周一是腾讯的21岁生日，腾讯刷新和提升了腾讯的文化。   我们希望腾讯的所有员工不仅能为钱而工作，也能思考是否能在自己的岗位和平台上做更多有意义、有价值的事情。这一点尤为重要。我们在今年年初提出了这样一个口号。你会发现公司内部的员工会有很多微妙的变化。   合作与创新升级为合作与创新，也是为了应对腾讯发展到如此之大而无法协调的矛盾，我们内部的合作也有很多矛盾，我们需要改变原有的模式和一些工作方法。其中一些深层次的东西，时间关系，不会扩大。如果将来有机会，我们可以与同行分享一些实践经验和教训。   best后一次升级是HR本身。前三点是腾讯，以支持公司在人才、组织和文化方面的提升，但要做好这三点，人力资源团队、人力资源领导或每个人力资源都必须迅速将自己的能力提升到更高的水平。腾讯是我们的人力资源概念之一。在过去，我们一直有一个使用产品思维作为人力资源的哲学。   因为腾讯曾经是一家产品公司，我们从youxiu的产品团队那里学到了很多。什么是人力资源与产品思维？是以用户为中心的人力资源。你真的了解你的用户是谁，他们的痛点和需求是什么吗？当你考虑如何开展这项工作时，你并没有真正让用户来和你讨论。怎样才能让用户服务更好？我不想谈这个。我以前也分享过。   但面对今天的挑战，腾讯的整个公司也面临着一个过去在2C方面做得很好的公司，也需要学习如何在2B方面做好，我们的人力资源也在这个过程中学习和思考。产品思维更加个性化，2C。但是当你做2B，你想面对企业用户时，问题就更复杂，容错性也更低。我们也在思考和改进如何使腾讯的人力资源团队除了过去的产品思维之外，还有更强的解决方案思维。这可能有点抽象。例如，你可以更好地理解它。   去年公司组织变革后，人力资源部提出了一个口号，叫让腾讯加快我们年轻化的进程，我们加大了对公司youxiu年轻人的一系列努力，加大了招聘、培训和激励力度。当我们这样做时，你会发现一个非常有趣的现象。虽然我们公司所有的部门经理都同意这个方向，但是当你要做一些事情，做一些重要的资源时，部门经理却非常谨慎，甚至提出了很多挑战。   今天，我想简单介绍一下腾讯的发展历程，特别是去年9月30日腾讯转型的一些探索、思考和尝试。今天，腾讯的人力资源系统经历了过去几个阶段的发展，我们正在进行深入的思考。如果说过去best早的人力资源是功能模块，那么我们非常注重我们的招聘、培训和培训我们的ER等工作，做得更专业，更好地为我们的人民服务。在2.0时代，通过人力资源的三大支柱，我们可以更贴近用户，让我们的专业东西更好地发挥其价值，同时，通过我们的共享服务，我们可以实现best高的运营效率。   今天的腾讯面临着更复杂的系统和架构。我们的45000名员工属于不同的业务，他们的冲突在每个业务的不同阶段是不同的。同时，腾讯目前仍在支持一个更大的生态系统。在我们的系统中，我们有500多家投资公司，这与腾讯的组织和人才密不可分。   在新的时代，我们如何在公司系统中考虑人力资源，更好地支持公司的战略，更好地建设今天的组织能力，这也是腾讯面临的一个问题，我认为可能会有更多的互联网公司，或者是传统企业数字化转型的公司，也将面临这样的问题和挑战。   我们正在研究这个问题，今天没有更多的答案了。我们也希望与更多的同行有碰撞和沟通，腾讯我们将继续向前发展，并希望在未来几年，我们可以带来我们进一步的填坑经验，与您有进一步的沟通。